27 de febrero de 2015 – La semana pasada publicaba un post titulado “¿Por qué es tan difícil gestionar la ética?” Como resumen decía que el “concepto ética” es demasiado “grande”, o demasiado complejo, para “meterlo” en una caja de un organigrama. Sin embargo, que algo sea difícil, no significa que no se pueda, ni se deba, gestionar. Y de eso va este post: de ofrecer algunas claves para gestionar la ética.
Primero. No tener miedo a iniciar el camino hacia la ética. Uno de los principales obstáculos con los que se encuentran las organizaciones cuando empiezan a gestionar la ética es el miedo a no poder asegurar el “0 fallos”.
Me explico. Algunos piensan que, como es prácticamente imposible garantizar al 100% que una empresa no tenga jamás un caso en “zona roja”, es mejor no “sacar pecho de este tema”, no exponerse demasiado, y no hacer demasiado “activismo” en torno a la ética… “no sea que nos estalle algún escándalo”. Es más: no es infrecuente encontrarse quien cree que, insistir mucho en la importancia de la ética, es confesar indirectamente que “tenemos un problema de ética”.
Quienes piensan así no son conscientes del daño que le hacen a su organización. La cultura de la ética, como la del ahorro de costes, como la de la calidad del servicio al cliente, o como la de la productividad… o se extiende por la organización de una forma regular, o pasará al segundo plano, con los riesgos que eso entraña. No hay más que ver las encuestas del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS), y constatar que la corrupción es el tema de mayor preocupación para el 70% de los españoles.
Segundo: Contar con un Código Etico que establezca los grandes criterios con los que una compañía se comporta con sus stakeholders (clientes, empleados, accionistas, proveedores, sociedad en general, etc). En un documento de trabajo sobre 58 códigos éticos de Empresas españolas (Cátedra Mango de Responsabilidad Social Corporativa, Ayuso y Garolera, 2011) se concluyó que estos códigos hacían más referencia a valores de carácter empresarial (responsabilidad, respeto, transparencia, integridad e igualdad) que a valores de carácter profesional (trabajo en equipo, innovación/creatividad, confidencialidad y profesionalidad). Es decir: no se entra en temas del ámbito privado, sino que se centran exclusivamente en las formas de relación de la institución con sus stakeholders.
Tercero. Establecer un conjunto de normativas internas que desarrollen específicamente los grandes principios establecidos en el Código. Por regla general, todas las compañías tienen un “ordenamiento jurídico propio” formado por normas de distinto rango en función del órgano que las aprueba: Consejo de Administración, Comité de Dirección, Direcciones Generales funcionales, etc. En este ordenamiento interno, por regla general el Código Etico es aprobado por el Consejo de Administración, mientras que las normas que lo desarrollan (por ejemplo, las de conflicto de interés, de igualdad y no discriminación, de privacidad…) serán aprobadas por diferentes órganos en función del nivel de protección que cada compañía quiera dar a cada materia. Entendido así, un Código Etico es el arco de bóveda de todo un sistema de normas que lo desarrollan.
Cuarto: Contar con una Unidad Gestora del Código. “Desplegar un código” exige más que una publicación o un entramado normativo. Exige un órgano capaz de fomentar la cultura de la ética; de formar a los empleados en sus principios y valores; de promover las políticas internas, que derivan del Código; de canalizar la preguntas, sugerencias o “apelaciones” al Código; de velar por el cumplimiento en todos los niveles organizativos. Cada compañía tendrá que definir qué rango tiene esa oficina: si se trata de un simple grupo de trabajo más o menos estable, de un comité reconocido por la estructura, o de un órgano con capacidad normativa propia. De igual forma, cada compañía tendrá que decidir quiénes son las áreas que la componen y qué responsabilidad tiene cada una de ellas.
Quinto. Influir en el sistema de toma de decisiones. Esa es la parte más compleja porque trasciende la categoría de “cumplir” para elevarse a la categoría del “vivir”. Vivir un Código Etico no es nada más que filtrar las decisiones por el tamiz que representan los valores y los principios de una compañía. Hace tiempo tuve la suerte de asistir a una presentación donde un responsable de Johnson & Johnson comentaba su proceso de decisión basado en su famoso “Credo”. Me impactó la simplicidad de un proceso que constaba de 4 fases: (1)“Reconocer el desafío moral”, descubriendo si hay un conflicto entre dos bienes a proteger; (2) “Buscar una buena decisión”, pensando en el largo plazo; (3) “Testar la decisión provisional”, preguntándote a ti mismo cómo explicarías la decisión a tu familia o a un tercero; y (4) “Actuar con coraje”, reduciendo tus expectativas si fuera preciso o asumiendo las consecuencias de tu decisión. Asombrosamente simple. Extraordinariamente útil. Pero esto requiere muchos años de constancia: algunos expertos creen que no menos de 15 o 20 años de ejercicio contínuo.
Sexto: introducir la ética en los procesos operativos de Recursos Humanos. Desde la búsqueda del talento, hasta la evaluación del desempeño hay muchos procesos de RR.HH donde la ética puede tener un espacio. Pongo en la mesa solo algunos que considero que pueden ser los de mayor impacto en la extensión de la ética en la empresa: (1) incorporar el Código Etico en los manuales de bienvenida en la empresa; (2) hacer obligatorio un curso sobre ética que, además, pueda servir para dar cumplimiento a requerimientos de legislaciones como la Sarbarnes Oaxley Act; (3) organizar talleres formativos interdepartamentales con casos específicos que representen dilemas éticos pasados o futuros de cada empresa; (4) e incorporar el cumplimiento de los estándares éticos en el sistema de objetivos y de evaluación del desempeño; de hecho ya hay algunas empresas que reservan un porcentaje de la retribución variable (que puede llegar al 50% en algunos casos) al cumplimiento de unos “cómos” basados en acciones concretas que promueven la ética.
Séptimo: Ser trasparentes. Hace mucho tiempo oí que la trasparencia es el mejor desinfectante de la corrupción. La trasparencia, lejos de lo que muchos puedan pensar, no es publicar “urbi et orbi” todas las cuentas, contratos, sistemas y datos de una compañía. Eso, más que trasparencia, es desnudez. Trasparencia es poder explicar aquello que haces, con argumentos y con datos. Además, una de las claves de la trasparencia es tener claro qué publicar y qué no. Para ello, creo que hay un par de criterios que pueden ayudar: (1) toda la información que una compañía reporte a los diferentes organismos reguladores (cualquiera que sea el órgano regulador) es una información pública; y, en consecuencia, susceptible de ser publicada en cualquiera de los informes de rendición de cuentas que la compañía publique. Y (2), toda la información que la compañía emite de forma abierta a toda su plantilla en todos los países, queriéndolo o no, se convierte en una información cuasi pública; pensemos que cualquier mensaje que se mande, por ejemplo, a 100.000 empleados, es muy difícil que pueda considerarse “privada”. Y eso, también se puede publicar.
Octavo. Impulsar la diversidad en los niveles directivos. A mayor diversidad (de género, de edad o de culturas…) mayor integridad. Aunque no hay evidencias empíricas, tengo la certeza de que, cuanto más se actúa pensando en todos, más íntegras son las compañías. Pensar es todos, en definitiva, no es más que poner en valor la teoría de los Stakeholders (Freeman, 1984) que no es otra cosa que tener en cuenta a los agentes con los que se relaciona la empresa, desde los propios accionistas hasta la comunidad local, la sociedad en general, pasando por directivos, empleados y trabajadores, proveedores, clientes, grupos de intereses, sindicatos, competidores y otros muchos partícipes.
E iré más lejos en lo que afecta a la diversidad de género. Nos guste o no, no hay más que ver una película como Inside Jobs (dirigida por Charles Ferguson en 2008) para darse cuenta que la codicia y el sexo han estado en el origen de la crisis que sufrimos. Y prácticamente todo ese mundo ha sido un mundo de hombres, no un mundo de mujeres. Más diversidad (de género) y más mujeres en los puestos de dirección quizá habrían compensado algunos comportamientos excesivos.
En conclusión
Quiero terminar con una última reflexión. Frente a quienes creen que hablar de “empresa ética” es un oximorón, me gustaría decir que el problema no es la empresa, ni la economía de mercado, ni el ánimo de lucro, ni la ambición por llegar a más mercados y más clientes. El problema es la ausencia de líneas rojas para que una empresa desarrolle su actividad. Y esas líneas rojas pueden ser de tres tipos: de regulación, que viene marcada por la ley; de licencia social para operar, que cada empresa se debe ganar por su capacidad hacer cumplir su Código Etico; y de la honradez de las personas.
Las tres líneas rojas son igualmente importantes; no sabría decir en qué proporción. Lo que sí creo es que es muy difícil encontrar empresas éticas en sociedades que no lo son. Pero eso será objeto de otro artículo.
Publicado en Diario Responsable