Por Josep M. Lozano
¿Recuerdan la vieja película de Anthony Mann, “Cimarrón”? El protagonista (Glenn Ford) es un hombre íntegro e idealista que participa, a finales del siglo XIX, en la mítica colonización del Oeste. En la construcción del sueño americano, él tuvo todas las oportunidades de triunfar a su alcance: la obtención de las mejores tierras en la distribución de parcelas, los favores de una prostituta propietaria de uno de los mejores ranchos , los honores de participar en la guerra contra España en Cuba, la fama y la influencia como director de un periódico, el liderazgo cívico y el reconocimiento derivados de la gestión de los prejuicios raciales en la convivencia con los indios, el acceso a una inmensa fortuna obtenida con la explotación de los primeros pozos de petróleo, el poder y el honor si aceptaba el cargo de gobernador por Oklahoma, etc. La historia del protagonista muestra, sin embargo, el precio a pagar por no querer renunciar a sus valores y por mantenerse coherente con sus ideales: enfrentamientos con su mujer, su entorno y la sociedad hasta convertirse en un outsider, hasta acabar marginado por desaprovechar las grandes posibilidades de una tierra y un mundo en cambio que lo único que esperaban de él era que fuera más listo y que suavizara sus escrúpulos éticos.
Esta historia, a pequeña escala, no está muy lejos de nuestra propia realidad cotidiana. Hoy el problema fundamental que tenemos con los valores no radica en su definición o clasificación ni tampoco en su identificación, elección o promoción. No. El problema que tenemos la mayoría con los valores radica en que configuren maneras de proceder. Hoy lo que necesitamos es sobre todo preparación y práctica para la acción orientada a y desde los valores. Como individuos, como organizaciones y como país tenemos problemas para saber desarrollar estrategias efectivas que nos ayuden a poner en práctica nuestros valores. ¿Por qué, a pesar de tenerlos claros no conseguimos llevarlos a la práctica? En el día a día sentimos a menudo expresiones como: “en esta empresa no nos podemos permitir el lujo de tener valores” o “yo tengo las manos atadas, no se puede hacer nada”, o “actuar de acuerdo con tus valores no es tan fácil sobre todo cuando vives o trabajas en un entorno que es contrario “, o “en el contexto actual, con tal de conseguir dinero (o resultados, o trabajo) uno sería capaz de hacer cualquier cosa”.
Es habitual que, ante estas dificultades, acabemos por racionalizar o autojustificar nuestra incapacidad de coherenncia entre los valores en los que decimos que creemos y nuestras prácticas. O bien que abandonemos todo intento de actuar de acuerdo con nuestras convicciones porque no creemos que en el entorno que nos ha tocado vivir o trabajar sea posible hacerlo o los valores tengan la más mínima importancia. Es como si nos encontráramos atrapados por las circunstancias o nos viéramos forzados a actuar de una manera opuesta a nuestros valores. Una profesional nos decía: “Aquí, si haces las cosas bien no te pasa nada y si las haces mal tampoco. Por lo tanto, ¿por qué esforzarse?” Es decir, el entorno te condiciona de tal manera, que acabas indiferente y/o frustrado. Por el contrario, en los casos de aquellas personas que se resisten al conformismo respecto al incumplimiento de los valores puede que sean consideradas poco comprometidas con su organización o que se las excluya de los círculos internos y de las conversaciones donde se deciden las estrategias reales del grupo.
¿Podemos (y queremos), pues, guiarnos en la vida conforme a nuestros valores? ¿Podemos mantener una cierta coherencia entre nuestros valores formulados y nuestros valores practicados? ¿O más bien debemos asumir que esta distancia entre lo que decimos y lo que hacemos, entre declaración y acción, es insalvable?
La profesora del Babson College, Mary C. Gentile, estudia en su libro Giving Voice to Values qué estrategias exitosas han desarrollado los líderes y los jóvenes ejecutivos para conseguir poner en práctica sus valores en contextos organizativos adversos. La cuestión podría parecer secundaria si no fuera porque la mayor parte de centros formativos comparten la sospecha de que, en relación con la transmisión y práctica de los valores, algo falla cuando estos jóvenes transitan de la universidad al mundo profesional y de la empresa. Siguiendo a A. O. Hirschman, Gentile tipifica tres modelos de respuestas ante situaciones organizativas donde se incumplen los valores. Una es la lealtad: hacer sumisamente lo que te piden. La otra es la salida: evitar el problema abandonando el lugar. La tercera es la voz: encontrar una manera original de hacer oir o “dar voz” a los valores y conseguir cambiar la situación. Lo interesante del libro de Gentile es que los casos estudiados en los que finalmente las prácticas se adecuan a los valores no guardan relación con iniciativas heroicas o actitudes temerarias que ponen en peligro el puesto de trabajo de las personas, sino más bien nos habla de saber desplegar una especie de inteligencia contextual basada en estrategias bien planificadas y estructuradas: la capacidad de negociación, la orquestación de conversaciones ad hoc, el planteamiento de preguntas adecuadas, la identificación y creación de redes de aliados, el control de la reacción emocional ante situaciones incómodas, la ejemplaridad, la detección de los factores inhibidores y la invención de formas para neutralizarlos, la distinción entre lo que son órdenes, preferencias y simples opiniones de los jefes, etc. La conclusión es esperanzadora: podemos dar voz a nuestros valores y mejorar nuestras vidas y organizaciones.
Con colaboración de Àngel Castiñeira