Por Joan Fontrodona
En un artículo reciente, The Economist se preguntaba por qué los directivos deben tener cuidado al fijar incentivos en función del desempeño. Pero en el fondo lo que se discutía era cómo se pueden promover determinados comportamientos en los empleados. En este punto la eterna discusión –que aparece a menudo en clase cuando tratamos estos temas– es si es mejor utilizar la vía de los incentivos o la del control.
Normalmente estas son siempre las dos alternativas “clásicas” que se presentan: hay que actuar a través de la motivación, ya sea a través de recompensas externas (incentivos económicos), ya sea a través de la motivación intrínseca (un trabajo creativo, divertido, etc.), o hay que reforzar los sistemas de control y vigilancia. Lo que pasa es que estas alternativas no son independientes, sino que se influyen mutuamente. La recompensa externa puede tener efectos negativos en la motivación intrínseca; y los sistemas de control pueden también afectar negativamente a la motivación y al desempeño.
El artículo describe un experimento en el que se pedía clasificar un montón de monedas de la Zona Euro por importe y país representado (en total, 160 tipos posibles de monedas). Al grupo de control se les pagaba la cantidad acordada, 20 euros, sin comprobar si habían cometido algún error o no; en el caso de los otros dos grupos, a los del primer grupo se les penalizaba con 1 euro cada diez errores; y a los del segundo se les quitaba 15 euros si había más de dos monedas mal clasificadas.
Los resultados fueron que en el primer grupo, un 30% cometieron más de diez errores (más que los del grupo de control), mientras que en el segundo grupo (que podía sufrir una penalización mayor) sólo un 16% cometía más de diez errores; los de este segundo grupo iban más lentos, sacrificando la velocidad por el acierto. La conclusión a la que llegaban los autores del estudio es que, en contra de lo que puede parecer, las formas de control “suave” pueden ser menos efectivas que las situaciones extremas (de no control o de fuerte penalización).
Los incentivos tienen un claro impacto en las conductas. Por eso es muy bueno que las empresas se pregunten cuando establecen incentivos no sólo qué objetivos en términos de eficiencia quieren conseguir, sino, sobre todo, qué conductas van a crear en la gente: qué va a aprender la gente comportándose de esa manera.
Por ahí se vislumbra un tercer nivel que no aparece en el listado “clásico” de motivaciones, ¿verdad? Un tercer nivel que no va por vía de incentivos, ni por vía de control, sino que se refiere al desarrollo de la propia personalidad. Junto a la lógica “del mercado” (¿cuánto me pagas?) y la lógica “del Estado” (¿qué estoy obligado a hacer?) aparece otra lógica –para la que estoy buscando un nombre (se admiten sugerencias)– que mira a la persona como un sujeto que libre y responsablemente decide qué quiere hacer con su vida: esta lógica tiene que ver con el carácter y, por tanto, con la educación, la formación, la adquisición de virtudes.
En la teoría de las motivaciones nos referimos a este tercer nivel como motivación trascendente, que busca fomentar la unidad en la organización mediante la consecución de una serie de valores comunes.
El problema con este tercer nivel es que sus efectos son siempre a más largo plazo. Exige, por tanto, más paciencia, menos prisas por los resultados inmediatos. A cambio, cuando se logra, consigue la tan ansiada “alineación de intereses” de una forma más duradera y estable que los incentivos o los controles, y con un considerable ahorro en costes de supervisión. Claro que, para que sea así, los intereses que se buscan tienen que ser unos intereses por los que valga la pena luchar. ¡La motivación trascendente es barata, pero es selectiva! No se deja engañar por cualquier causa.