Iba a decir que las crisis éticas están de moda. Lamentablemente, pero de moda. Y no es una moda reciente, sino que lleva ya años: hace más de diez que sufrimos la de Enron y otras empresas, luego la de los bancos en la crisis, luego la de los bancos en el Libor y en los tipos de cambio, y la de algunas farmacéuticas, y la de Volkswagen…
Por eso me gustó leer una entrada de Mark Pastin hace unos días en The Huffington Post, en que se refería a lo que debe hacer una empresa cuando se encuentra ante una crisis ética.
¿Crisis ética? Bueno, suelo decir que no hay decisiones éticas, sino decisiones a secas, que tienen la caracteristica de ser economicas, políticas, psicológicas, sociales… y éticas. Luego no debe haber crisis éticas, sino crisis de negocio, de dirección, de gobierno, de estrategia, de misión…y de ética. Pero Pastin dice que una crisis empresarial “normal” se convierte en crisis ética cuando lo que está en juego es no sólo qué hemos hecho mal, sino quiénes somos. Me parece que estamos de acuerdo, porque añade inmediatamente que las crisis empresariales se convierten pronto en crisis éticas, sobre todo cuando la dirección decide no asumir la responsabilidad por sus acciones, lo que suele ocurrir a menudo. “Lo hacen todos”, “no nos quedaba otro remedio”, “los empleados no siguieron las indicaciones de nuestro código ético”… quiere decir que sabíamos que eso estaba mal, pero que no estábamos dispuestos a corregirlo, esperando que nadie se diese cuenta, o un argumento parecido.
¿Cómo hay que actuar ante una crisis ética (o sea, ante una crisis, que puede convertirse en ética)? Mark Pastin da algunos consejos:
- Reconocer que es una crisis ética. No reconocerlo significa empezar mal, y lo que mal empieza, mal acaba. Al menos, reconocer que hemos hecho algo mal quita hierro a la noticia: ya está, la empresa lo ha reconocido, el asunto deja las primeras páginas de la prensa, porque, si lo han reconocido, ya no hay noticia. Reconocerlo cuanto antes quiere decir que la conducta equivocada no forma parte de la cultura de la empresa; por tanto, es probable que haya una manzana podrida en la empresa, no un cesto lleno de manzanas que se echan a perders unas a otras. A lo mejor no es verdad, pero este parece que es su argumento, cuando le sorprenden en un fallo ético.
- Investigar, pronto y a fondo. Hay que saber qué ha pasado, y cuanto antes. Pero no puede ser una investigación rutinaria, sino rápida, profunda y creíble. Por tanto, probablemente habrá que llevarla a cabo desde fuera de la empresa. Claro que esto significa que habrá que contar todo, con detalle, sin omitir nada, que a más de uno le saldrán los colores a la cara, que descubriremos mucha porquería… De acuerdo, pero, ¿queremos o no salir de esta crisis?
- Considere el impacto que esto tendrá en sus empleados. Dígaselo todo, cuanto antes, con claridad. Si no, pensarán que todo está podrido, y los bulos y rumores adquirirán fuerza. “Me han dicho que, además…” puede dar al traste con la confianza de su gente. Que son los que tienen que ayudarle a salir de la situación. Y, claro, extienda esto a sus clientes, proveedores, comunidad local… Piense que la gente tendrá la tentación de cruzar a la otra acera cuando pase por delante de sus instalaciones.
- Dé por seguro que el gobierno meterá sus narices en el asunto, porque el público pide que “alguien haga algo”, y ese alguien es el gobierno. Por tanto, prepárese a descubrirlo todo, si no quiere que le acusen de ocultar las pruebas.
- Busque “la” causa principal. Porque no basta saber qué pasó, sino también por qué pasó. Y, por tanto, prepárese a introducir cambios en su empresa. ¿No le gusta? Claro, pero no le quedará otro remedio. Solo piense en las consecuencias de un nuevo affaire que explote unos meses después del primero. Por tanto, hay que erradicar las causas, o sea, las prácticas poco éticas que hasta ahora usted consideraba normales, admisibles, inevitables… Y convénzase de que el argumento de que “esto lo hacen todos” en el sector ya no le va a servir. Como decía John Gapper hace unos días en el Financial Times, a propósito del caso Volkswagen, “la ética es absoluta, no comparativa. ‘No nos hemos comportado tan mal como nuestros rivales’ ha sido un argumento peligroso. Muchas empresas se ponen la soga al cuello con este mantra”.